Nous avons écrit à de nombreuses reprises sur l’audit de la performance commerciale et opérationnelle. Comme nous l’expliquons dans notre article « Auditer la performance commerciale : au-delà des chiffres », les audits de performance sont trop souvent réduits à un exercice de tableur : examen des chiffres, des ratios et des taux de conversion. Dans le pire des cas, les problèmes de performance sont imputés uniquement aux commerciaux.

Cette perspective limitée passe à côté de la vérité profonde : la performance n’est pas seulement un jeu de chiffres. C’est le produit de la vision, de l’exécution, du leadership, de la culture, de la dynamique d’équipe et de nombreux facteurs externes. C’est l’objet de notre Indice de performance ventes et marketing : 250 questions pour vous aider à effectuer votre propre diagnostic avant que nous n’intervenions pour résoudre les problèmes.

L’approche requiert un investissement personnel et financier. Si vous voulez faire un premier pas, il existe un endroit idéal pour démarrer votre démarche, un endroit où tout devient visible en temps réel : les réunions commerciales et de leadership.

Le facteur humain.

L’audit ne consiste pas à cocher des cases par  rapport à des indicateurs de performance standards. Il s’agit d’abord de comprendre comment une organisation fonctionne et respire. Lorsque vous assistez à des réunions, qu’il s’agisse de réunions de Forecast, de revue trimestrielle ou de sessions de leadership, vous pouvez aisément valider les éléments suivants:

Culture : attention à la marche.

La plupart des dirigeants qui font appel à nos services veulent mettre en œuvre une culture de la performance axée sur les objectifs et les résultats. Dans les startups et les scale-ups, cependant, les principaux moteurs relèvent souvent davantage de l’engagement, de l’agilité et de l’apprentissage organisationnel.

Si votre culture actuelle est plus ludique et créative, une trop grande importance accordée aux résultats et à la discipline peut entraîner des ruptures de communication et de collaboration qui nuisent au moral et, en fin de compte, à la performance.

Le style du leader.

Il existe de nombreux types de leaders. Certains sont inspirants, d’autres sont des modèles d’exécution, certains excellent dans les conversations en tête-à-tête, d’autres brillent dans les discours motivationnels et  inspirants.

Les réunions sont l’endroit idéal pour évaluer le style de leadership dominant et juger de son alignement avec la culture et les valeurs de l’entreprise. La manière dont les leaders autonomisent ou micro-managent, génèrent de l’échange ou de la peur, ou s’adaptent à différents styles de communication et d’apprentissage peut avoir un impact énorme sur la performance organisationnelle.

Dynamique d’équipe.

Il n’y a pas de meilleur endroit pour évaluer la dynamique d’équipe que les réunions. C’est là que vous voyez des employés faire du multitâche sur leurs portables, tapoter leurs doigts sur la table d’impatience, froncer les sourcils, bâiller ou lever les yeux au ciel.

C’est là que vous détectez frictions et dissensions, si l’équipe est engagée, collaborative ou passive. Pentland montre que la performance d’une équipe est déterminée par trois facteurs mesurables. Deux d’entre eux en disent long sur la performance :

• Énergie : l’ampleur de la communication formelle et informelle entre les membres de l’équipe
• Engagement : le degré d’interaction entre les membres de l’équipe et leur contribution à la discussion de groupe.

Le facteur Exécution.

Préparation des réunions.

Certains dirigeants sont tellement mal à l’aise avec les réunions qu’ils les réduisent au strict minimum : une réunion d’équipe hebdomadaire et des sessions individuelles avec leurs subordonnés. La réunion est un mélange de partage d’informations, de mise à jour sur le sujets en cours et de discussions informelles. La session individuelle va généralement plus en profondeur… sur les mêmes sujets et les discussions informelles. Ces réunions deviennent rapidement routinières, sans objectif, sans contribution, et sans avancée sur la résolution de problèmes.

La performance d’une entreprise peut être mesurée en évaluant la capacité d’une organisation à résoudre des problèmes et à prendre des décisions difficiles. La plupart d’entre eux, que vous le vouliez ou non, se produisent lors de réunions. Vous pouvez dire que diriger des réunions, que ce soit par le biais de la taxonomie de Lencioni ou du Workbook Bold & Sharp Make Every Meeting Matter, est une technique qui peut être apprise. Commencer par les réunions lors de l’audit de la performance en dit long sur ce qui peut être coaché et ce qui est ancré dans la déficience collective.

Suivi des réunions.

Cette section est la suite naturelle de celle ci-dessus. Les réunions peuvent avoir des objectifs et une structure, mais manquer de suivi. Les dirigeants vivent alors le syndrome du jour sans fin : les priorités claires ne dont l’objet d’aucun suivi et les discussions animées se transforment en mises à jour sans fin, sans réel progrès.

Voici l’avantage de commencer par les réunions lors de l’audit de la performance : cette lacune concerne à la fois le leadership, les compétences techniques et la discipline collective.

• Les compétences en leadership peuvent être enseignées et encadrées. Un cadre simple mis à jour chaque semaine peut mettre en évidence comment les décisions sont synonymes d’actions, d’appropriation et de respect des délais. Seule mise en garde : coacher les dirigeants pour qu’ils délèguent tâches et initiatives, y compris celles jugées stratégiques.
• La discipline collective ne consiste pas seulement à se concentrer sur les résultats. Il s’agit du troisième facteur de la dynamique d’équipe de Pentland :  l’exploration, la capacité des membres de l’équipe à investiguer auprès d’autres équipes les sujets traités et à enrichir le groupe de ce qu’ils ont appris..

Réflexion finale.

Les réunions sont le test de résistance en prise directe de la vie d’entreprise. Vous pouvez mesurer les revenus. Vous pouvez comparer les indicateurs clés de performance. Vous pouvez cartographier les systèmes et les processus. Mais si vous n’assistez pas aux réunions lors de l’audit des performances, vous passez à côté du cœur de votre organisation.

Les réunions d’audit révèlent les compétences de leadership et les axes d’amélioration, la puissance et les freins du collectif, la capacité à aborder des sujets d’actualité et à transformer les décisions en actions.

Vous voulez savoir ce que valent vos réunions par rapport aux meilleures pratiques ? Vous êtes curieux de voir si votre style de leadership et votre dynamique d’équipe accélèrent ou bloquent votre croissance ?

👉Contactez-nous chez Bold & Sharp. Suivez-nous sur LinkedIn.

Think. Good selling.