Les KPIs de la vente

Une  version limitée du « Monde des KPIs de la vente » est disponible au téléchargement.

Les métriques de performance sont un sujet quasiment inépuisable. Sans vous abreuver de chiffres, ni balayer l’intégralité des KPIs disponibles, nous vous donnons ci-après quelques clés pour piloter votre organisation commerciale tout en démystifiant les préjugés établis en matière de mesure de performance et de productivité.

KPIs commerciaux : méfiez-vous des meilleures pratiques.

Vous avez un modèle et des métriques standards ? Voici la question que nous posent nombre de nos clients en mal de KPIs. Bien sûr les abaques sont utiles quand vous partez de rien.  Les outils de CRM regorgent de modèles de rapports et d’objet standards qui peuvent être mesuré. Ces mêmes outils de CRM sont riches en tutoriaux pour bâtir vos propres mesures de performance et de benchmarks sur les objectifs visés.

Cependant, ni votre activité, ni vos produits ou services et ni votre force commerciale ne sont identiques aux acteurs et aux concurrent . Le premier piège à éviter est donc la mise en œuvre de KPIs standards, reposant sur des objectifs standards. Cet état d’esprit est une porte béante vers un second piège : celui que nous appellerons « les données montrent que ». L’absence de réflexion comme point de départ ne présage en général rien de bon sur son usage dans la vie de tous les jours…

Si vous êtes dans une société bien établie, il y a fort à parier que vous ayez peu de latitude sur la création de vos propres métriques. Vous disposez probablement de suffisamment d’historique et de vécu pour avoir remis en cause et enrichi vos propres bonne pratiques. Au point de tomber parfois dans un autre piège qui est l’analyse au détriment de l’action. Mais c’est un autre sujet.

Si vous démarrez ou développez votre activité à grande vitesse, le point de départ ne sont pas les bonne pratiques : ce sont votre vision, votre culture et vos objectifs.

Votre vision :  et la stratégie qui découle. Si vous vendez une application, aussi disruptive soit-elle, qui s’apparente à un widget sur un site commerce, vous n’aurez pas les même KPIs qu’une éditeur qui entend redistribuer les cartes sur le marché des ERP à destination des multinationales.

Votre culture: si vous êtes dans une culture d’entreprise du résultat avant tout, et peu importe les moyens employés, vous n’aurez pas les mêmes KPIs qu’une société ou la discipline et le contrôle priment.

Vos objectifs : vitesse, scalabilité, prise de part de marché, survie…Votre cycle de vie en tant qu’organisation est unique. Il y a peu de chance qu’abaques et KPIs standards soient adaptés à votre situation.

Les KPIs qui comptent vraiment.

Vision, valeurs, culture, talents, priorités, métriques de succès. Rien de nouveau sous le soleil. Nous avons abordé à maintes reprise l’importance de ces standards en matière de stratégie et d’exécution. Ce n’est pas parce que les KPIs de vente sont disponibles sur le moindre site web qu’il ne faut rien faire.

L’exemple de l’approche des indicateurs « Leading, leaning, lagging” est un exemple édifiant dont la mise en œuvre peut s’avérer contreproductive quand elle adoptée sans distinction au sein d’une organisation commerciale.

La méthode est plutôt sympathique. Elle part du principe que vous atteindrez votre objectif ultime (par exemple le chiffre d’affaires), si vous générez un pipeline suffisant et donc que vous réalisez un certain nombre de meetings ou d’appels téléphoniques.

C’est mathématique. Mais inadapté – ou à tordre complètement – en matière de suivi et donc le plus souvent de management dans une approche grands compte tenu de la force commerciale expérimentée qui va avec.

Avant de copier-coller des KPIs, si vous avez la latitude de penser avant d’exécuter, considérez d’abord ce qui compte pour vos dirigeants : en général, croissance et rentabilité. D’où leur obsession pour la loyauté client et la productivité de la force commerciale. Voici quelques KPIs que vous devez parfaitement maîtriser et les questions qu’ils sous entendent :

Coût d’acquisition des clients :

Dépenses commerciales et marketing/nombre de nouveau clients

Votre équation économique tient-elle la route ?

Taux de rétention client :

(# de client en fin de période – # client acquis pendant la période)/# clients en début de période*100

Vous êtes bon pour vendre mais incapable de délivrer la fameuse valeur ? Pourquoi ?

Longueur totale du cycle de vente et par étape :

Nombre total de jours de la phase 1 à n de votre cycle de vente/# nombre d’opportunités

Mon pipeline est-il artificiel et où ai-je besoin d’aligner ventes et marketing?

 Répartition du revenue par produit :

Nombre de clients actifs * par le type de produit ou services associés

Votre croissance est-elle réelle sur votre cœur de business ou vous êtes en mode survie ?

Valeur vie client (Customer lifetime value)

Clients actifs * par le montant moyen annuel de commande * durée de rétention

Votre force commerciale sait/peut-elle vendre la valeur ou est-elle focalisée sur le court terme ?

Et mes tableaux de bord alors ?

La tentation est grande  de les multiplier. L’impression de maîtrise sans doute.

Limitez vos tableaux de bord à 5 ou 6.

Vous devez garder un œil sur les résultats des divisions qui impactent les ventes et savoir interpréter leurs indicateurs de performance. Gardez cependant votre analyse pour les revues trimestrielles : c’est là que vos qualités de leader sont attendues, qu’il s’agisse de congratuler ou de s’inquiéter des performances des fonctions transverses, aussi éloignées semblent-elles de de votre fonction de leader commercial. La qualité du support ou la capacité à délivrer les projets en temps et en heure aura tôt ou tard un impact sur vos capacités à conserver ou revendre à vos clients.

Concernant l’usage des principaux tableaux de bords, conservez une structure commune qui vous permettent de zoomer facilement d’une région à une division, d’une équipe à un individu, d’un type de business à une catégorie de comptes et enfin aux produits ou services commercialisés. Tout CRM digne de ce nom inclut es filtres qui permettent de conserver une source unique sans dupliquer l’existant.

Nous ne vous ferons pas l’affront de détailler ce que peuvent inclure les tableaux de bords basés sur l’activité de vos commerciaux ou sur la performance réalisée au regard des objectifs. En revanche, vous trouverez ci-dessous une liste non exhaustive des tableaux de bords dont vous pouvez tirer le meilleur parti.

Opportunités gagnés ou perdues : c’est là que l’on apprend le plus et ces données méritent des sessions dédiées, en plus des revues trimestrielles magistrales. En plus de la hiérarchie précédemment mentionnée, qu’il s’agisse de géographie ou de ligne de reporting, une attention particulière doit être portée à la source de l’opportunité et à la vraie raison pour laquelle celle-ci a été gagnée ou perdue. Les indicateurs tel que le taux de conversion par source ou le ratio gain/perte en découlent.

Pipeline et prévisionnel : ce tableau de bord suit le même schéma mentionné plus haut et va de la région au contributeur individuel. Fondamentalement, il s’agit de mesurer votre capacité à atteindre vos objectifs sur une période donnée. Cependant, l’analyse de votre business par canaux est primordiale pour mesure la contribution de chacun d’entre eux. Le temps passé à chaque étape du cycle de vente, le montant moyen par type de busines ou par type de compte sont des sources inépuisables au service du coaching de vos commerciaux et de votre stratégie commerciale.

Génération de leads : c’est un le pendant naturel du tableau de bord de gestion du pipeline et de prévision des ventes. Il s’agit ici de zoomer sur l’efficacité de chaque canal : commerciaux, téléprospection, marketing, partenaires, etc…Les KPIs tels que l’attribution du montant de l’opportunité par source, le coût de génération de lead ou la variation du montant des leads en dit long sur l’équilibre de votre organisation commerciale et la maîtrise de votre votre business.

Discipline et filouterie : c’est par définition le tableau de bord qui mesure l’adoption par vos équipes de vos standards d’excellence commerciale. Champs vides, conversations avec un décideur unique, absence d’accès aux véritables décideurs, diminution soudaine du montant de l‘opportunité…Autant de critères qui sont des sources légitimes de questions sur la maîtrise par vos commerciaux des opportunités en cours. A utiliser sans modération comme outil de gestion de changement pour mesurer par exemple l’adhésion à une nouvelle méthodologie de vente.

Aller plus loin dans les KPIs de mesure de la performance :

Notre but en tant que société de conseil n’est pas de vous cantonner à ce qui se fait ailleurs. Notre but est de vous emmener hors des sentier battus et trouver le bon chemin. Vous trouverez dans « le Monde des KPIs de vente » des feuilles de calcul pour calculer votre budget ou allouer vos ressources de génération de pipeline. Vous trouverez y trouverez aussi des modèles pour passer à l’action et détecter le plus impactant de vos leaders commerciaux,( cf. article « Quel est votre meilleur leader commercial ? »).

Dans la même veine, nous vous proposons une approche très financière de la mesure de la performance de vos commerciaux. Comment ? Appliquer une approche Roiste à mes contributeurs clés ? On se calme. Cette approche est un complément de notre offre « Les clés de la performance » . Elle a pour but de comparer, comme une approche classique de mesure du rendement d’un investissement, le chiffre d’affaires et des coûts liée à l’activité d’un contributeur individuel. Donc un complément idéal aux évaluations les plus objectives de vos actifs commerciaux.

Vous découvrirez également dans la version complète du « le Monde des KPIs de la vente » les bases de la mesure d’une approche centrée sur le client. La centricité client est une philosophie et les KPIs pour la mesurer sont spécifiques. Puisque le client est au centre de l’attention, rein d’étonnant de trouver la valeur vie client, et la mesure du capital client qui en découle, en tête des KPIs qui supporte sa mise en œuvre. D’autres KPIs tels que le taux de pénétration sont fondamentaux pour segmenter votre marché et aligner vos ressources en conséquence.

Quant au NPS, loin de nous l’idée de le remettre en cause. Il n’est cependant suffisant pour parier sur le renouvellement d’un contrat client. Pour boucler sur notre mise en garde concernant l’application bête et méchante des meilleures pratiques abordée en section 1, il doit impérativement être complété par des indicateurs clés qui témoignent de la véritable loyauté de vos clients dans la vrai vie. Le taux d’adoption des nouveaux produits ou le nombre de mise en relation avec des client potentiels sont plus révélateurs de leur engagement qu’un score de 8/10 sur votre enquête NPS.

Besoin de mettre en place une mesure de la performance adaptée à votre business et à la maturité de votre force commerciale ? Contactez-nous sur Bold & Sharp. Suivez-nous sur Bold & Sharp.

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