Pour les fondateurs de startups et scale-ups, le board peut apparaître comme un groupe d’individus à qui il faut rendre de comptes, gérer et, parfois, subir. Mais que se passerait-il si vous abordiez votre board non pas comme un comité de surveillance, mais comme un client stratégique ?

Nous enseignons aux équipes commerciales à naviguer dans des processus d’achat complexes, à s’aligner avec les décideurs clés et créer un consensus pour conclure des deals. Gérer votre board et maîtriser la complexité des ventes B2B dont un exercice similaire: cartographier les décideurs au-delà de leur titre et favoriser l’engagement.

Voici comment transformer votre relation avec votre board en appliquant les principes fondamentaux de la méthodologie Bold & Sharp Sales Genius.

Connaître les décideurs clés du board :

Dans la vente B2B, nous nous appuyons sur des organigrammes et des rôles pour établir une cartographie des acteurs. Votre board n’est pas différent :

• Le président : le décideur ultime, celui qui donne « la » et prend les décisions clés.
• Les investisseurs : ils attendent un retour sur leur investissement et ont besoin d’être rassurés sur votre capacité d’exécution.
• Les membres indépendants : conseillers ou experts, leur expérience et leur crédibilité leur permet d’influencer la stratégie.
• Les observateurs et conseillers : Ils façonnent les opinions en coulisses.

C’est un bon début, mais malheureusement insuffisant. Allez plus loin et posez-vous les bonnes questions :

• Que savez-vous réellement de leurs motivations personnelles ?
• Savez-vous qui vous soutient activement ?
• Où se situent les éventuelles divergences?
• Qui influence qui ?

Cartographiez leurs motivations et leurs priorités comme vous le feriez dans un cycle de vente. Comme pour un processus de vente complexe, chercher un champion au sein du board n’a pas vraiment de sens. Cherchez plutôt à dessiner une Power Map qui va au-delà des rôles formels et qui couvre :

• La qualité de votre relation et le niveau d’intimité avec chaque membre.
• Les rôles informels, tels que mentors, coachs ou les influents).
• La position de chaque membre du board vis-à-vis de votre « offre » : allié, adversaire ou neutre.

Remarque : votre « offre » ne se limite pas à votre produit ou votre entreprise. Il s’agit de la combinaison de votre vision, de votre capacité à la concrétiser et de votre qualité d’exécution en matière de génération de revenus et de trésorerie.

Dans le même esprit, l’objectif n’est pas de produire une belle carte visuelle, mais d’agir proactivement, combler les lacunes et, par exemple, “DUNCK” un bloqueur si vous en identifiez un.

Favorisez l’engagement de et avec votre board :

Les meilleurs commerciaux ne se contentent pas d’assister aux revues business pour évaluer le succès ou sécuriser des renouvellements : ils entretiennent la relation en continu. Vos réunions de board ne doivent pas être les seuls points de contact. Mettez en place une cadence d’engagement :

• Tête-à-tête : les conversations informelles régulières avec les membres clés du board renforcent la confiance et l’alignement.
• Lectures préalables : comme vous ne viendriez pas à une revue de deal sans préparation, assurez-vous que les membres du board disposent en amont des réunions d ‘une information contextualisée.
• Moments de conseil : impliquez votre board dans la résolution de problèmes, et pas seulement dans la validation des chiffres ; faites-en des partenaires, pas des auditeurs.

Lorsqu’ils vendent des solutions complexes, les meilleurs commerciaux ne se contentent pas d’inonder leurs prospects de données : ils construisent un narratif  convaincant qui se connecte aux objectifs de leurs interlocuteurs. Gérer un board, c’est contrôler le récit qui porte votre vision et vos choix stratégiques.

Tout cycle de vente comporte des objections ; tout board a des préoccupations fluctuantes. L’essentiel est de les anticiper et de les traiter proactivement. En plus de poser les bonnes questions et de lire le langage corporel :

• Utilisez le “fingerprinting” avec vos alliés avant et après les réunions pour vous assurer d’être sur la bonne trajectoire, surtout si vous faîtes l’expérience de silences pesants lors des réunions.
• Évaluez le niveau d’engagement : en vente, les meilleurs clients ne se contentent pas d’investir, ils s’engagent activement. Les meilleures relations avec un board ne se limitent pas à la gouvernance : elles doivent ouvrir l’accès aux meilleur talents et aux décideurs de haut niveau.

Évitez les erreurs classiques lorsque la situation se tend. Quand les affaires se compliquent, certains CEO commettent des erreurs de débutant :

• Les promesses intenables pour gagner du temps : certains dirigeants pensent qu’annoncer des chiffres optimistes leur offrira un répit temporaire. Or, la rigueur dans les prévisions est essentielle. Ne pas atteindre ses objectifs soulève des doutes sur votre capacité d’exécution. Toute mauvaise nouvelle est acceptable, à condition d’être annoncée tôt et accompagnées d’un plan pour corriger le tir.

• Le mode hyper dirigeant : Certains CEO veulent tout contrôler et marquer de leur empreinte chaque section des revues de board. Être près du terrains quand les chiffres dérapent est une chose ; paniquer et vouloir tout gérer soi-même en est une autre. Cela envoie un mauvais signal sur votre capacité à diriger dans la tourmente.

Conclusion :

Trop de fondateurs abordent les réunions de board comme des examens de performance plutôt que comme des opportunités de construire une relation mutuellement bénéfique.

Le passage d’une posture de “management” à un “engagement stratégique” peut faire la différence entre un board réactif et un board à forte valeur ajoutée.

Votre board est l’un de vos comptes stratégiques les plus importants. A vous de le traiter comme tel.

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