La vision la plus courante d’un processus de vente B2B est que des probabilités reflètent chaque étape du cycle de vente. Au fur et à mesure que l’on avance, que l’on réalise les activités jugées pertinentes à chaque étape, que l’on valide les critères de transition d’une étape à l’autre, alors la probabilité de conclure est censée augmenter.

En réalité, les probabilités donnent un faux sentiment de contrôle. Elles peuvent être utiles pour le business transactionnel et pour les leaders commerciaux dont le pipeline comporte un nombre suffisant d’opportunités pour jouer avec les chiffres. Cependant, les probabilités ne sont d’aucune utilité dans la vente complexe ou stratégique. Ce type de vente n’offre pas le luxe de jouer avec un nombre suffisant d’opportunités pour miser sur les statistiques, donc se fier aux probabilités.

Et pourtant, la vente stratégique implique elle-aussi, chaque début de trimestre, de prévoir avec précision le chiffre d’affaires qui sera réalisé. Voici comment les meilleurs commerciaux s’y prennent.

Les grands commerciaux laissent les probabilités aux managers :

Les grands leaders commerciaux possèdent un système de gestion solide et basé sur la valeur pour évaluer quelle part du pipeline du trimestre en cours sera signée et quelle part du pipeline créé dans le trimestre sera clôturé, en fonction des de l’historique des chiffres et leur éventuelle saisonnalité.

Leur processus de vente n’est pas figé : il peut être adapté en fonction des retours du marketing et des insights du terrain. Leur vision et leur sens du business les amènent parfois à créer plusieurs versions de leur processus de vente en fonction du GTM, des segments de comptes, de la nature ou du montant des opportunités.

La créativité et l’innovation s’appliquent à l’ingénierie des deals et aux stratégies de vente. En matière de Forecast et de gestion des opportunités, c’est la discipline qui règne. C’est la pierre angulaire de leur système de prévision. C’est le prérequis pour appliquer les formules de calcul : les probabilités dictent les catégories de Forecast, qui à leur tour définissent les chiffres prévisionnels. Les formules de calcul de Forecast incluent entre autres :

• Le Pipeline pondéré : c’est le montant des opportunités multiplié par la probabilité liée à l’étape du cycle de vente
• Le pipeline de maturité : c’est le pipeline pondéré avec uniquement les opportunités affichant une probabilité » de 50 % et plus.
• Le « Je fais », « Je ne fais pas » : ce sont les deals qui seront clôturés, quelle que soit leur probabilité et leur avancée dans le cycle de vente. Ici, c’est l’expérience et l’expertise qui font la fiabilité du Forecast.

Les grands commerciaux ont leur propre système de management :

Les grands commerciaux ont également un système de management des opportunités. Cependant, ils ne se soucient pas des indicateurs marketing et des probabilités. Ils ne s’inquiètent pas des relances du département marketing concernant leurs opportunités à priori en souffrance et bloquées à 10% de probabilité.

Ils ont leur propre système de prévision qu’ils monitorent en parallèle – littéralement ou dans leur tête – en s’appuyant sur une compréhension approfondie des diverses techniques et méthodologies de vente. Pour eux, un pipeline sain n’a pas une forme d’entonnoir. Un pipeline solide ressemble plutôt à une galaxie d’opportunités à 10 % de probabilité, jusqu’à ce qu’ils décident de les passer à 50 % et de s’engager à les closer.

Leur secret ? Les activités à forte valeur ajoutée, qui nécessitent un engagement ferme et une participation active des clients, sont concentrées au début du processus de vente. Elles sont menées conjointement avec le client et incluent un mélange de conversations tactiques et stratégiques, notamment :

• Le problème à résoudre et l’accès immédiat au décideur.
• Le partager d’un plan commun impliquant tous les acteurs.
• L’évaluation de la capacité de changement et les raisons documentées du changement requis.
• L’évaluer des menaces concurrentielles et le choix en conséquence d’une stratégie de vente en fonction.
• L’analyse avec les décideurs des alternatives d’investissement et la sécurisation du budget.

Les grands commerciaux sont des agents du changement :

Les grands commerciaux n’ont rien à redire sur les activités et les phases de transitions d’un processus de vente traditionnel, tant que cela fait sens. Néanmoins ; conformément à leur propre système d’évaluation des opportunités et de prévision, il est probable que les cases appartenant aux étapes avancées de votre processus de vente soient cochées très en amont.

Par exemple, les avantages de l’offre et son impact chiffré sont discutés très tôt avec les personnes qui ont la capacité à prendre la décision. La douleur, certes, mais aussi le pouvoir et la valeur sont des critères non négociables qui peuvent certes être ajustés par la suite, mais qui appartiennent aux étapes initiales de la relation commerciale d’un système de qualification rigoureux qui fait partie de leur ADN.

Ce que les grands commerciaux font remarquablement bien, c’est de mesurer la santé de leurs opportunités au regard de la qualité d’exécution des clients sur les livrables clés de leurs interactions. Leur jugement ne se fonde pas seulement sur ces livrables mais aussi sur leur évaluation de la dynamique de l’équipe client. Ils  vérifient des signaux tangibles de création du consensus en observant :

• La participation active de chacun des membres du cercle de décision.
• La qualité de leurs interactions.
• Leur capacité à trouver des solutions aux obstacles venant immanquablement entraver le processus de décision.

D’où la nécessité de transformer les phases de transitions de votre cycle de vente en interactions avec vos clients.

Conclusion :

Si vous êtes dans un marché concurrentiel ou que votre busines est un business de comptes clés, oubliez les processus de vente linéaires basés sur des probabilités censées refléter l’avancement des opportunités commerciales.

D’une part, vous n’aurez peut-être pas assez d’opportunités pour vous fier aux probabilités, c’est une notion fondamentale en méthodes quantitatives de gestion. D’autre part, remporter des deals stratégiques a n’a pas grand-chose à voir avec la réalisation d’activités qui relèvent peu ou prou de votre processus de vente. Toute activité doit être orientée vers le processus de décision du client et les guider vers un but unique : la création du consensus sur la nécessite de changer.

C’est ce que font les grands commerciaux, consciemment ou inconsciemment. Prenez un moment pour comprendre leur approche et reconnaissez que la vente ne se résume pas seulement à des pipelines en forme d’entonnoir et des probabilités. Le seul risque que vous prenez est de vous concentrer sur de vraies opportunités et d’en gagner davantage.

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