Leadership: votre CRO est-il à la hauteur?

Il est facile pour les entreprises qui traversent une crise de rejeter la faute sur les ventes. Les vraies raisons peuvent en fait aller d’un manque d’alignement entre les ventes et la stratégie, d’une différenciation basée sur des suppositions ou invisible aux yeux des clients, du fossé entre ventes et marketing ou d’un mauvais positionnement produit, pour n’en nommer que quelques-unes.

Les ventes peuvent parfois être les coupables. Pourtant, au lieu de s’acharner sur les commerciaux ou de remettre en cause votre processus de vente, regardez plutôt vers le haut, vers votre Chief Revenue Officer. Autrement dit, votre armée est conquérantes et vos armes bien fourbies. C’est le commandant qui n’est tout simplement pas à la hauteur.

Passons en revue quelques signes qui révèlent que vous avez probablement embauché ou promu le mauvais patron des ventes.

Les Managers « My Way » et les micro-managers.

Savoir vendre compte toujours, mais ce n’est certainement pas la compétence #1 pour les CRO. Maintenir des relations productives avec des clients stratégiques et négocier pour gagner sont toujours des compétences valables. Cependant, le rôle d’un CRO n’est plus de vendre. La narration au service de l’émotion, la réflexion stratégique, le partage des connaissances, la créativité dans le positionnement de l’offre ou la résolution des problèmes liés aux deals en cours sont bien plus critiques.

Certains CROs ne coupent jamais le cordon avec leurs rôles précédents et croient toujours que la vente est leur priorité absolue. Ils sont attirés par l’attention et les félicitations qui accompagnent l’avancement et la clôture des deals. Alors, ils sont partout…Et nulle part !

• Peu de progrès ou pas assez rapide sur un top deal ? Hop ! ils débarquent.
• Rencontre avec le décideur clé d’un compte stratégique? Hop ! A eux de jouer.
• VP, directeur, ou commercial préféré en difficulté? Hop ! ils arrivent à la rescousse.
• Une remarque du Board sur la bonne tenue du CRM? Hop ! Ils s’en occupent.

Le problème, c’est qu’ils ne se contentent pas de débarquer. Comme ils sont très occupés et rattrapés par de multiples priorités, ils débarquent et repartent, laissant leurs équipes le soin de faire face ou d’assumer les conséquence de leurs actions. Certains d’entre eux vont encore plus loin.

En tant qu’anciennes superstars, ils pensent qu’il n’y a qu’une seule manière de faire du business ou de résoudre des problèmes: la leur. Ils plongent dans chaque détail et assure le suivi pour s’assurer que les actions qu’ils recommandent sont non seulement prises, mais également mises en œuvre comme ils pensent qu’elles devraient l’être. Ce faisant, ils ne privent pas seulement leurs équipes de la possibilité d’apprendre et de grandir: ils deviennent le principale frein au développement et à la croissance de leur organisation.

Moi, toujours moi, encore moi.

« Si vous deviez prendre du recul et avoir la  chance de vivre une vie différente? ». C’est la question que j’ai posée à un CRO qui j’étais censé coacher dans sa phase de transition. « Je serais le leader d’un groupe de Rock’N Roll ». Pourquoi? Ai-je demandé. Pour être sous les projecteurs, être célèbre et être aimé ».

De toute évidence, le pouvoir et la gloire étaient ses principales raisons d’assumer un rôle de direction des ventes. Ce sont des motivations et des ressorts psychologiques valides. Après tout, on ne parvient ni ne reste au sommet sans une bonne dose d’ego. Cependant, il est peu probable que ces leaders construisent des équipes gagnantes capables de fonctionner en mode autonome. Comme les micromanagers et les managers « My Way », ils ont du mal à adopter les attitudes et à démontrer aux quotidien les aptitudes de véritables leaders.

Lorsqu’ils cherchent à recruter, ces leaders sont susceptibles d’embaucher des clones ou des suiveurs. Être dans le détail ou s’en tenir au processus devient la norme. En conséquence, leurs équipes sont principalement composées de profils travaillomanes et persévérants. Ces gars-là sont réputés pour faire ce qu’il faut et le faire bien. Construire une culture basée sur l’exécution et la discipline est un objectif louable. Cependant, il est peu probable que la déférence et l’obéissance produisent des résultats exceptionnels. Et tandis que les extravertis orientés vers l’action dominent, les introvertis sont supprimés ou réduits au silence, privant ainsi l’organisation de perspectives différentes mais précieuses.

Lors des réunions, ces leaders accaparent le temps de parole et la vedette. L’intelligence collective est réduite à sa plus simple expression. Au lieu de penser par et pour eux-mêmes, les équipes dépendent du patron et se soumettent. Quel est l’intérêt de l’affronter de toute façon? Ce type de leader ont un faible niveau d’écoute active et fait preuve d’une indifférence remarquable à l’égard de l’opinion des autres – à moins qu’elle ne confirme la leur ou vienne corroborer leur hypothèses.

Pas étonnant, par conséquent, que les top performeurs partent et que l’organisation des ventes acquière une réputation de cimetière à carrière.

Ma décision, ma direction.

Les dirigeants prennent des centaines de décisions par an. Les Chief Revenue Officers ne font pas exception. De la mise en œuvre d’une culture de la performance, de la maximisation du potentiel des territoires à l’allocation de ressources, décisions et choix sont censés s’appuyer sur des débats rigoureux, où l’implication des équipes prime. Si vous avez embauché ou promu le mauvais leader, rien de tel n’arrivera jamais.

Au lieu de cela, ce type de leader aura tendance à dire aux équipes d’abord ce qu’ils pensent, quoi faire, comment le faire et finalement… où aller se faire voir. Ils ne posent pas des questions par curiosité ou pour apprendre : le ton utilisé et la façon dont les questions sont posées laissent peu de doute sur le fait qu’aucune réponse n’est véritablement attendue…. Parce qu’ils savent déjà et savent mieux. A chaque question sur votre charge de travail, sur une opportunité en cours ou sur les membres de votre équipe, c’est un test que vous passez. Le but n’est pas d’avoir votre avis ou de savoir comment va la business : il s’agit de vérifier que vous le faites bien et d’avoir la bonne réponse. La sienne. Pas de sécurité, pas de vulnérabilité. Responsabilité peut-être mais à un prix extrêmement élevé.

Ces leaders peuvent être des stratèges ou des « faiseurs exceptionnels mais ils n’ont pas encore appris à utiliser l’intelligence collective d’une organisation. Ils peuvent en connaître les principes, mais, soit par peur de perdre le contrôle, soit par peur de ne pas pouvoir montrer au grand jour ce qu’ils savent, ils forcent les décisions et se concentrent sur un cercle restreint qui ne manquera jamais de les confirmer.

Les territoires ne sont pas cocréés pour maximiser le potentiel: ils sont conçus pour ajouter des ressources à leur organigramme. Les deals globaux ne sont pas gérés selon des critères objectifs : ils sont attribués à leur cercle de confiance. Les stratégies ne sont pas conçues en consultant diverses sources : ce sont des décisions descendantes dont les équipes doivent trouver la logique. Sous leur leadership, l’organisation n’atteint jamais sa pleine intelligence. Les gens ne se sentent pas challengés mais stressés.

Les membres d’une équipe travaillant pour ce type de CRO peuvent se retrouver dans une spirale descendante. Ils ne sont pas challengés – ou de la mauvaise manière – se sentent sous-évalués et frustrés. Les affronter peut être une option. Sachez cependant que s’ils sentent que vous êtes trop intelligent ou que leur pouvoir est remis en question, ce type de leaders a tendance à répondre avec force. Généralement, consciemment ou inconsciemment, en continuant à faire ce qu’ils font mal, en pire.

Alors, défense ou attaque? Qu’il s’agisse de changer de patron, de mieux le manager ou de changer d’air au sein de votre organisation, nous avons les réponses.

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