Mesurer le succès client au-delà des métriques conventionnelles.

Dans notre premier article sur le succès client, nous avons vu comment passer d’une mesure de base de la santé client à une approche holistique de l’expérience client. Ce changement nécessite d’aligner, voire d’intégrer, les équipes de vente et de succès client en se concentrant sur la valeur du premier contact client à sa réalisation.

Cette approche met les Customer Success Managers (CSMs) au défi d’élever leur rôle au-delà des enquêtes NPS et des présentations PowerPoint sur l’utilisation et l’adoption produit. Elle fait également appel à des commerciaux dotés de compétences spécifiques telles que le leadership transversal et l’orchestration.

Dans ce second article de notre série consacrée au succès client, nous démontrons qu’une fois intégrées, les équipes ventes et succès client opèrent ensemble harmonieusement vers un but commun . Nous introduisons également des méthodes avancées pour mesurer le succès client bien au-delà des mesures traditionnelles que sont le NPS et la valeur vie du client.

Ventes et succès client : 2 faces d’une même pièce.

Si vous avez consulté notre publication sur les KPI du monde de la Vente, vous savez que le leadership commercial passe par des réponses claires à des questions simples sur :

• Le business : que devons-nous faire pour atteindre notre objectif ? Où devons-nous allouer nos ressources ? Nos territoires sont-ils équilibrés et optimisés ? Qui sont nos contributeurs clés?…
• Les opportunités : nos opportunités sont-elles sécurisées? Devons-nous semer ou nous focaliser sur les affaires d’envergure ? Notre processus de vente facilite-t-il notre effort de vente ? Savons-nous où et pourquoi nous gagnons ou perdons ?…
• Les territoires : quel est le potentiel de notre territoire ? Quelle est part entre nouvelles affaires et ventes additionnelles ? De quel volant d’affaire avons-nous besoin?…
• Les comptes : priorisons-nous après les bons comptes ? Connaissons-nous vraiment nos clients? Quel est notre potentiel de vente par compte et notre stratégie commerciale est-elle définie en conséquence ?…

Une fois aligné avec les ventes, le Customer Success devient partie intégrante du cycle de revenu. Rien d’étonnant par conséquent, une fois admis le besoin d’aller au-delà de la mesure du NPS et de l’adoption produit, que les CSMs aient des préoccupations similaires :

• Le business : que devons-nous absolument faire pour atteindre notre objectif de rétention ? Où devrions-nous allouer nos ressources ? Nos territoires sont-ils optimisés par rapport à ceux des commerciaux? Qui sont nos meilleurs éléments…
• Les opportunités : nos opportunités de renouvellement sont-elles sécurisées ? Sommes-nous prêts à soutenir les ventes dans leur stratégie ? Que pouvons-nous apprendre des ventes que nous pourrions mettre en œuvre pour notre propre activité …
• Les territoires : quel est le risque total d’attrition de notre territoire? Quel est notre potentiel de revente? Que savons-nous vraiment de la santé de notre pipeline…
• Les comptes : se concentre-t-on sur les bons comptes ? Que pouvons-nous savoir de nos clients que les ventes ne sachent déjà ? Notre scoring est-il aligné sur les ventes ou menons-nous nos propres batailles…

Éliminer les frictions et clarifier les rôles ne suffit pas à créer l’alignement nécessaire à la création de l’équipe Revenu dont vous rêvez. En redéfinissant l’objectif ultime et en harmonisant les missions entre les ventes et le Customer Success, vous créez une raison d’être partagée et un langage commun. Ce sont les fondements des équipes gagnantes.

Mesurez ce qui compte, encore une fois.

Un test rapide pour bien comprendre notre point. Les éléments suivants sont des symptômes d’équipes en souffrance. Diriez-vous qu’ils relèvent des ventes ou du succès client ?

1. Les prévisions de ventes sont imprécises.
2. La Valeur n’est pas ou mal positionnée.
3. Manque d’alignement entre vision du leadership et exécution terrain.
4. Turnover massif.
5. Pertes substantielles face à la concurrence.
6. Des affaires qui trainent en longueur ou ne “closent” pas.
7. Des clients non captifs.

Bien que la « vente de valeur » puisse être remplacée par la réalisation de la Valeur et les « affaires qui ne closent pas » par des renouvellements qui n’aboutissent pas ou qui nécessitent des efforts commerciaux significatifs, ces éléments – qui figurent dans notre audit de performance commerciale et marketing – s’appliquent à la fois aux ventes et au Customer Success.

Nous avons peut-être froissé quelques susceptibilités dans notre précédent article en suggérant que les priorités du Customer Success soient supervisées par les Ventes. Bien que cela soit vrai dans les organisations matures, la vôtre n’est peut-être pas tout à fait prête. Commencez par muscler le jeu des CSMs et concentrez-vous sur le revenu plutôt que sur la santé client et l’adoption produit. Comme pour les ventes, cela implique de suivre les tableaux de bord suivants :

• Rétention vs. objectifs : Il s’agit de la performance réelle par région, unité, équipe, CSM, type de compte, produits…
• Pipeline et Forecasts de renouvellement: par région, unité, équipe, CSM, étape, vertical, type de compte, produits, durée par étape du cycle de vente, taux d’attrition moyen. Même si ce sont les ventes qui s’engagent sur les chiffres, les CSMs restent responsables de leur business.
• Opportunités de renouvellement gagnées et perdues : par région, unité, équipe, CSM, étape, raison, secteur d’activité, type de compte, produits, taux de réussite (pipeline close/pipeline total), ratio de réussite (opportunités closées/opportunités perdues).
• Activités : par région, unité, équipe, CSM, étape, type de business, vertical, type de comptes, produits, type d’activité, contribution au pipeline de renouvellement, contribution à l’avancement des opportunités par étape. Attention: le coaching basé sur l’activité peut être contre-productif. À utiliser avec modération pour l’Onboarding, le développement et les conversations critiques sur la performance.
• Discipline et délinquance : par région, unité, équipe, CSM, étape, champs obligatoires vides, pas d’activité passée ou future, opportunités bloquées par étape, date de clôture dans le passé, décideur non contacté, probabilité ou montant réduits. C’est le tableau de bord de référence pour la conduite du changement et la transformation de vos CSMs.

La valeur vie client dans la vie réelle.

Si vous avez mis en œuvre les KPIs ci-dessus, vous mesurez déjà le succès client au-delà de la Valeur vie et du NPS. Vous avez pris la mesure de votre rôle et de la contribution du Customer Success au cycle de revenu. C’est un excellent début. Allons un peu plus loin.

Certains des concepts ci-après sont étroitement liés à ceux développés autour de la formule magique de la vente et des notions de Pouvoir, de Valeur, de Douleur et de Vision partagée. Après tout, le succès client n’est autre que la continuation de la guerre du revenu, bien que par des moyens légèrement différents.

Nous partageons ci-dessous certains des composants destinés à mesurer véritablement  la Valeur Vie Client dans la Vraie Vie (VCVV).

• Relation client : elle inclut l’accès au pouvoir, le statut de votre champion, le score NPS et le sentiment client…
• Engagement : engagement pluriannuel, nombre d’appels de références acceptés, de leads générés, de témoignages, de participations à des événements marketing, réalisation et publication d’un business case,…
• Adoption produit : déploiement de la version avancée, adoption des nouveaux produits, aux d’usage, satisfaction des utilisateurs, nombre de tickets de support ouverts et résolus, vision de l’état futur ou de la solution…
• Réalisation de la valeur : santé du projet, mesure de la valeur, alignement de la valeur sur les promesses commerciales, atteintes des principaux facteurs de succès des décideurs,…

À vous de faire preuve de créativité : le score de chaque élément au sein de chaque composant peut aller de 1 à 5, vous pouvez calibrer vos métriques et attribuer une pondérations aux différents éléments et/ou composants. En fin de compte, le score total et le pourcentage d’atteinte indiquent votre niveau d’excellence en matière de VVCVV. Vous pouvez réorganiser les éléments, sélectionner les plus pertinents en fonction de votre situation business ou vous focaliser uniquement sur des composants spécifiques.

Par exemple, vous pouvez choisir de vous concentrer sur la réalisation de la valeur et la relation client, mais aussi inclure le potentiel de compte pondéré dans votre analyse. Cette approche produira une matrice de type BCG. Désormais, ce ne sont plus les ventes qui mènent la danse mais plutôt le Customer Success qui introduit une nouvelle façon de prioriser les comptes !

En assumant pleinement son rôle dans la gestion du cycle de revenu et en redéfinissant les métriques autour de l’impact, la réalisation de valeur et l’engagement proactif avec les clients, le Customer Success fait bien plus que soutenir le département commercial dans la gestion du cycle de revenu : il l’oblige lui aussi à élever son niveau de jeu.

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