Qui est votre meilleur leader commercial?

Vous ne pouvez pas manager CEUX que vous ne pouvez pas mesurer.

Les leaders commerciaux qui réussissent, notamment ceux qui démarrent leur carrière de manager, savent comment passer d’un rôle où seules comptent leurs compétences commerciales à un rôle de manager à impact. Ils se concentrent instinctivement sur les facteurs clés de performance.

Savoir vendre reste essentiel bien sûr. Cependant, plutôt que de se focaliser sur le respect du processus de vente et le remplissage du CRM, plutôt que de prendre le lead sur une opportunité commerciale pour démontrer leur qualité de négociateur, ils savent que leur véritable contribution se situe désormais sur deux axes essentiels :  la réflexion stratégique et le coaching.

Leur compréhension approfondie des  besoins  et des priorités des clients, leur connaissance du marché et des produits, leur volonté de fournir à  chaque client une expérience unique ne valent plus en tant que compétences individuelles. Elles sont mises au service de leurs équipes pour aider les commerciaux à piloter le cycle de vente et se différencier.

En plus des solides compétences analytiques utilisées pour maximiser le potentiel de leur territoire ou repérer les tendances ou alertes en provenance de multiples tableaux de bord , ils sont censés constituer des équipes gagnantes, mettre en œuvre une culture de la performance et innover pour trouver de nouvelles façons de positionner  leur offre.

A cette longue liste de qualités, nous ajoutons volontiers la posture managériale, le fameux lien manquant entre mérite et succès qui comprend :

• La capacité à établir une relation de confiance avec le top management: c’est là que vous obtenez ce dont vous avez besoin après tout.

• La capacité de tirer parti des réseaux internes pour atteindre leur objectif. Plus vous gravissez les échelons, moins vous avez de chances de gagner seul.

Certains peuvent se demander : qu’en est-il de l’adaptabilité, ou de la gestion du changement, de l’agilité ou de l’intégrité? Toutes ces compétences sont importantes bien sûr. Le problème est que vous ne pourrez sans doute les mesurer. Or, le but d’une évaluation de la performance est de  pouvoir dire sans hésitation qui est votre meilleur leader commercial.

Evaluation de vos leaders : moins, c’est mieux.

Les entreprises B2B sont excellentes pour fixer des objectifs et mesurer les progrès réalisés pour les atteindre.  Les métriques sont exploitées pour déclencher réflexions et discussions sur ce qui a été bien fait et ce qui nécessite des mesures correctives.

Alors comment se fait-il qu’aucune ou peu de mesures objectives ne soient définies pour évaluer  la  performance des cadres commerciaux et se mettre d’accord sur les besoins de  coaching?

Il n’est pas rare de voir une évaluation annuelle uniquement basée sur les chiffres, avec peu de  faits  supportant le jugement des managers, qu’il s’agisse des succès ou des échecs. Il n’est pas rare d’entendre des séances de coaching trimestrielles se transformer en discussion  – agréable ou non – biaisée par des préjugés émotionnels, qui aboutissent à  une évaluation incomplète voire injuste.

A l’inverse, certaines entreprises prennent l’évaluation des performances tellement au sérieux qu’elles ont mis en place des questionnaires ultra détaillés. Les évaluations trimestrielles sont menées sur la base d’un échantillon exhaustif de 100 questions touchant diverses compétences telles que l’initiative, le leadership éclairé, la collaboration, la responsabilité, l’exécution, la résilience, la communication, la conscience de soi, la gestion des talents, et que sais-je encore.  Deux  problèmes principaux se posent :

• Cette approche de type « 360 feedback  » est un  travail à temps plein. A la rigueur, il conviendrait de laisser le système d’évaluation ouvert afin que les événements critiques puissent être décrits, que les commentaires objectifs puissent être  immédiatement enregistrés afin de s’y référer lors de l’entretien.

• Les questionnaire sont inutiles s’ils incluent des compétences floues telles que « Le client en premier » qui laisse place à l’interprétation et ne reposent pas sur un système de notation Des échelles aussi peu fiables que « rarement », « fréquemment » ou « toujours » ne sont pas d’une aide précieuse dans la recherche de précision.

Mesurez la vraie performance de vos leaders.

Si nous avons travaillé ensemble  sur l’évaluation des performances de votre équipe commerciale, vous savez l’effort à consentir pour aller au-delà des chiffres et pondérer des critères tels que l’attitude, les compétences, les actions et les connaissances. Tout comme pour les commerciaux, un jugement juste de la performance de vos cadres commerciaux impacte bien plus que les bonus et la rémunération. C’est leur niveau d’engagement et leur rétention qui est en jeu.

Notre conseil ? Une évaluation menée avec la même précision que vous mettez dans la définition et le suivi des priorités absolues de votre organisation.

• Adoptez une cadence trimestrielle ou semestrielle en fonction de la séniorité et du niveau hiérarchique de vos leaders commerciaux.

• Distinguez les sessions de coaching – si vous êtes adeptes du coaching continu, tant mieux -des sessions d’évaluation de la performance. En aucun cas rémunération et bonus ne doivent figurer à l’ordre du jour.

• Tout comme vous le feriez pour votre V2MOM ou OKRs, ne vous  livrez pas à des  discussions superficielles qui ne se concentrent pas sur des résultats tangibles et ne conduisent pas au  comportement ou au changement souhaité.

• Limitez nombre de critères à 10 et assurez-vous qu’ils reflètent votre situation business. N’insistez pas sur la  réflexion  stratégique si le rôle est fortement axé sur l’exécution et la discipline de vente.  Si  vous utilisez notre approche Success Factor pour le recrutement, tirez parti  des facteurs de succès critiques et de la notation que vous avez mis en œuvre.

• Adoptez une approche bottom-up. L’implication des leaders favorisera  la motivation,  la cohésion et vous permettra de savoir si ce que vous souhaitez mesurer a vraiment de l’importance.

• Restez cohérent mais flexible : adoptez un cadre d’évaluation unique pour l’ensemble de votre équipe et sur une période de 12 mois. Adaptez ou pondérez votre notation en fonction des défis personnels et locaux de vos leaders.

L’un des cadres simples que  nous avons mis en place pour l’un de nos clients se compose  des 3 facteurs de succès combinés à des KPI simples mesurables et incontestables.

Impacteur : business first.

• Réalisé vs objectifs,
• Ratio opportunités gagnées sur opportunités perdues,
• Taux de remise moyen
• Affaires gagnées contre les concurrents #1 et #2,
• Nombre de transactions réalisées avec plusieurs produits,
• Engagement client pluriannuel,
• Productivité vs. ETPs et ressources allouées.

Investisseur : recruter, développer et conserver les talents.

• Nombre de nouvelles embauches par rapport au plan,
• Productivité moyenne par ETP,
• Nombre de commerciaux dépassant les objectifs,
• Nombre de départs volontaires,
• Nombre de commerciaux ayant passé avec succès le programme de certification,
• Score NPS de l’équipe directe.

Connecteur : leadership et orientation client

• Nombre de clients à risque retenus.
• Nombre d’initiatives ministérielles pilotées
• Nombre d’initiatives cross fonctionnelles pilotés
• Score NPS de l’équipe étendue
• Score NPS client

D’autres compétences peuvent être ajoutées. Vous pouvez être plus créatif ou plus exhaustif. Gardez à l’esprit cependant que, tout comme avec les OKRs, chaque critère doit être clair, impactant, motivant et mesurable.

Nous espérons que cette approche vous aidera à évaluer vos leaders commerciaux avec davantage d’objectivité.

Pour de plus amples informations sur l’évaluation de la performance, contactez-nous.

Think. Good selling.