Plus les leaders commerciaux montent dans la hiérarchie, plus les compétences commerciales s’effacent au profit d’autres compétences telle que la capacité à innover et la stratégie. Le scenario planning fait partie des outils stratégiques à maîtriser.

Dans notre article sur la stratégie Océan Bleu nous avons souligné que des concepts comme que la courbe de valeur et le cadre des 4 actions n’étaient pas réservés aux stratèges mais exploitables par les leaders commerciaux. Le but n’est plus de créer de nouveaux marchés, mais modestement de redéfinir ses différenciateurs et modeler ses stratégies de vente en conséquence.

La planification de scénarios ou scenario planning est un autre outil qui mérite toute notre attention. Traditionnellement utilisé dans la planification à long terme, il est tout aussi pertinent pour les leaders commerciaux désireux d’anticiper les changements d’un environnement en constante évolution.

Scenario planning : pourquoi faire ?

VUCA : tout le monde connaît ce terme anglo saxon. Comme son paronyme en dragée, c’est quand on est dans de beaux draps que l’on apprend à le connaître. On va le franciser et parler de VICA.

VICA caractérise un environnement où règnent : la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. Bref, rien n’est sûr, l’avenir est incertain donc imprévisible, une multitude de facteurs interconnectés pèsent sur notre capacité de jugement et de décision, et il convient de savoir naviguer dans les zones grises. Les Forecasts à 12 mois deviennent inutiles. Les business plans servent plus à rassurer le management en manque de contrôle qu’à véritablement planifier un avenir par définition incertain.

Patrons de pays ou de région ont forcément une dimension stratégique dans leur description de poste. Si vous êtes rompu à l’exercice de business planning et familier des outils simples tel que le SWOT et la prise en compte de variables externes structurantes pour formuler vos hypothèses, disons que le scénario planning est une version augmentée du business planning. Il le précède et son horizon est au minimum de 3 ans.

Le scénario planning permet d’anticiper et d’explorer plusieurs futurs possibles. Le but est de se préparer au pire comme au meilleur. La réflexion qui alimente l’approche et qui en découle permet d’institutionnaliser l’action en considérant l’entreprise comme un organisme vivant interagissant avec son environnement, ce dernier étant non plus perçu comme imprévisible mais comme possible, donc scénarisable.

L’objectif ultime de l’exercice est d’ancrer la capacité à changer dans l’ADN de l’entreprise pour en en tirer un avantage concurrentiel. Cela demande du temps et de la réflexion mais le retour sur investissement est spectaculaire quand surgissent des impondérables tels qu’une pandémie, un crise économique, un conflit géopolitique ou plus modestement l’arrivée d’un nouveau concurrent. Rien ne relève de la surprise ; rien ne doit être pensé de zéro.

Scenario planning : mise en œuvre.

Pour les leaders commerciaux, l’atteinte des objectifs, les prévisions de vente, le développement d’un nouveau marché dépendent de nombreux facteurs internes et externes tels le positionnement, la capacité à investir, les tendances macro-économiques, ou l’environnement concurrentiel.

Le scenario planning n’est pas un acte divinatoire. Il relève à la fois de la prospective et la prise de décision, de l’exploration du champs des possibles et de la validation continue des piliers fondateurs d’une entreprise. Il a pour but de rendre organisation commerciale à la fois plus avisée dans l’observation de son environnement et des externalités qui conditionnent son succès. Donc plus proactive dans la définition et l’ajustement de sa stratégie. Sa mise en œuvre, surtout si vous débutez, doit rester simple. Elle inclut les étapes suivantes :

• Définition des objectifs : contraction fu marché, lancement produit, expansion, diversification ou évolution du comportement des clients. De la définition des objectifs dépend l’ampleur du projet et les acteurs à impliquer. La clé ? Être sans concession sur les raisons qui motivent le projet, le périmètre, l’impact attendu et le rôle des acteurs concernés.

• Identification des variables clés : il s’agit de distinguer qui peut être considéré comme prédéterminé et ce qui est susceptible de varier, ce qui est maîtrisé à priori par l’entreprise (environnement transactionnel) et ce qui appartient à son environnement externe (environnement contextuel). Une fois identifiés les facteurs critiques, l’étape suivante est d’établir les connections et interdépendances entre ces composants.

• Développement des scénarios : limitez-vous à 3 scénarios plausibles, allant du meilleur au pire. Un scénario peut envisager une croissance rapide du marché et une augmentation des dépenses clients ; un autre peut prévoir une contraction du marché et l’arrivée de nouveaux entrants. La déclinaison des scénarios se base sur les variables clés hiérarchisées selon leur nature, leur probabilité, leur impact ou encore leur temporalité.

• Implications et exécution : le scenario planning fait émerger des certitudes mais aussi des questions, des doutes sur les compétences clés de l’organisation, les processus existants et parfois même sa raison d’être. Il s’agit d’anticiper et donc d’agir pour combler l’écart entre la situation présente et les futurs possibles ou désirés. Vous ne ferez donc pas l’économie de plans définissant vos priorités stratégiques, les bénéfices et les coûts associés, ainsi que les différentes initiatives et métriques de succès. Compliqué ? Pas du tout si vous maîtrisez et savez agréger vos OKRs ou vos V2MOM !

Scenario planning : les outils.

Le scenario planning posent les bases du planning stratégique. Les outils sont multiples et nous vous invitons à demander à notre Workbook sur la Pensée stratégique et la prise de Décision stratégique pour plus de détails.

Le scenario planning relève à la fois de logique et de l’intuition : c’est le cas pour la capacité à identifier des tendances et des liens entre des évènements à priori décorrélés, la capacité de distinguer les éléments prédéterminés des variables incertaines, ou encore le risque des incertitudes structurelles. Cela étant, si vous débutez l’exercice, concentrez-vous sur les outils suivants.

• Les interviews individuels et le feedback collectif : c’est fou la quantité et la qualité des donnés que l’on peut collecter sur le présent et l’avenir en sondant les forces vives de toute organisation. Les équipes commerciales ne font pas exception et les leaders sont souvent surpris de la diversité de pensée sur les orientations stratégiques et la perception du futur qui en émanent. Quelles que soient les techniques et questions utilisées l’interviewer doit s’attacher à faire émerger 3 composantes : inquiétudes, incertitudes et priorités.

• La SWOT : tout a été dit ou presque sur cette matrice et nous l’avons même utilisée pour en faire un outil de développement personnel et de carrière. Deux remarques de taille néanmoins pour la pratiquer au quotidien avec nos clients : gardez en tête que chaque composant de la matrice doit être tourné vers l’action et priorisez ! Par exemple, distinguez les faiblesses qui relèvent des symptômes des faiblesses structurelles où l’organisation manque des compétences distinctives susceptibles de mettre en danger son développement et sa survie.

• Les 5 Forces de Porter : c’est l’analyse détaillée de la structure du marché et de l’industrie dans laquelle évolue l’organisation commerciale. Cette structure n’est rien d’autre que la structure des forces concurrentielles en présence. Elles incluent les forces génériques des concurrents existants, la force et l’influence relative exercées à la fois par les fournisseurs et les clients, l’arrivée potentielle de nouveaux entrants ou d’une offre de substitution.

• Le STEEP : là, on est totalement dans l’analyse des facteurs externes sur laquelle l’organisation commerciale n’a pas de prise – hormis le lobbying – mais doit anticiper et exploiter les facteurs et tendances Sociétales, Technologiques, Économiques, Écologique et Politiques.

Ces quatre outils suffisent pour débuter sereinement dans la discipline du scenario planning et formaliser la compréhension de l’organisation actuelle et de ses besoins émergents, sa situation stratégique et les futurs probables susceptibles de l’impacter.

Conclusion :

Dans un environnement commercial imprévisible, le scénario planning est un outil puissant pour les leaders dont l’ambition est d’anticiper et de développer des stratégies robustes pour prospérer ou survivre dans plusieurs futurs possibles.

Il ne s’agit pas de prédire l’avenir mais de l’anticiper en préparant le comportement de l’organisation aux contingences externes et en l’orientant vers le futur le plus favorable, quitte à la restructurer pour optimiser sa capacité d’adaptation.

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