Scenario Planning – Partie 2: réinventer son idée business.
Scenario Planning – Partie 2: réinventer son idée business. https://boldandsharp.fr/wp-content/uploads/2024/10/On-Scenario-Planning-Part-2-1024x683.jpg 1024 683 Bruno Sireyjol Bruno Sireyjol https://secure.gravatar.com/avatar/b2cf30d4adec189c8d7d8ed9c2a3ef80?s=96&d=mm&r=g- pas de commentaires
Gestion de crise, géopolitique, prospective: les application du scénario planning sont multiples. En entreprise, il est assimilé à une version upgradée de la stratégie visant à percevoir et anticiper des futurs multiples. D’où son intérêt pour tester la robustesse d’une idée business pour l’ajuster ou la réinventer.
Dans notre premier article sur la planification de scénarios, nous avons souligné que l’objectif de l’approche était de créer une organisation plus adaptable, qui reconnaît d’abord le changement et l’incertitude pour l’utiliser de manière créative à son avantage. Cela requiert d’approfondir la compréhension de l’adéquation entre l’organisation et les environnements futurs plausibles.
L’idée business est la perspective stratégique de l’organisation. Les scénarios sont la perspective stratégique sur l’environnement de l’idée business. Grâce à des perspectives originales, un avantage concurrentiel et des compétences distinctives peuvent être forgés, notamment en se posant des questions simples sur la raison d’être de l’organisation.
- Que faisons-nous ? Cette question porte sur l’organisation.
- Que pourrions-nous faire ? Cette question se concentre sur l’environnement
- Que devrions-nous faire ? Cette question porte sur la prise de décision stratégique.
La question principale, cependant, est la suivante : que se passe-t-il si votre conversation stratégique et l’élaboration de vos scénarios concluent que votre idée business est faible ou non viable?
Scénario planning et idée business :
Le succès entrepreneurial résulte de la combinaison de trois idées : la découverte d’une nouvelle façon de créer de la valeur pour les clients, des compétences distinctives qui génèrent la valeur souhaitée et la différenciation.
La planification de scénarios permet de se faire l’avocat du diable sur la question suivante : qu’est-ce qui rend difficile l’imitation par les autres ? Elle requiert une compréhension approfondie de l’organisation, de ses capacités et des activités qui sous-tendent son succès. L’idée business est la formule du succès de l’organisation. Pour la définir, elle doit s’articuler autour de 3 composantes :
- Quelle problème, quel besoin, quelle rareté sont adressés?
- Quelles sont les ressources et les compétences distinctives au sein de l’organisation ?
- Quelle valeur est créée par des composants résistants aux assauts de la concurrence ?
Il y a deux issues possibles. L’idée business est forte. Dans ce cas, la stratégie consiste à trouver de nouveaux marchés ou de nouvelles offres pour exploiter la formule du succès. Si l’idée business est faible, de nouvelles informations sont nécessaires pour développer de nouvelles capacités. Cette notion d’adéquation de l’idée business doit être abordée en peaufinant à la fois l’idée business existante et en élaborant l’ensemble des scénarios pertinents.
La planification de scénarios permet à la fois d’inventer les mesures destinées à améliorer cette adéquation ET de conforter les décision et actions à mettre en œuvre la stratégie. Elle remet en question les choix commerciaux actuels tels que le positionnement des produits, les marchés exploités ou la valeur perçue par les clients. Son mode de pensée atypique aide notamment à se poser la question fondamentale suivante : et si mon idée business ne tenait pas la route ?
Passer son idée business au crible :
Avant toute conclusion hâtive sur votre idée business, gardons à l’esprit que la planification de scénarios n’est pas seulement une réflexion hors des sentiers battus. Il s’agit d’un processus qui commence par l’inspection des principes fondamentaux d’une entreprise afin de mieux les confronter aux outils traditionnels tels que SWOT. Le processus démarre en sollicitant l’avis éclairé de vos talents sur les questions suivantes :
- Quelle est votre activité ?
- Qui est votre client ?
- Comment créez-vous de la valeur ?
Cela signifie que l’activité doit d’abord être segmentée et que l’analyse doit donc porter sur un ou plusieurs segments. Ensuite, il s’agit de découvrir la Formule Magique du système total, notamment grâce aux questions suivantes :
- Qui est votre client type ?
- Quelles problèmes et quels soucis soulagez-vous pour eux ?
- Quelle est la proposition de valeur totale que vous offrez à vos clients ?
- Cette valeur pourrait-elle être créée autrement ?
- Qu’est-ce qui vous rend unique.
- À quel point est-il difficile pour vos concurrents de vous copier ?
- Quelles sont les caractéristiques de vos concurrents que vous aimeriez avoir ?
L’idée business est primordiale. L’avantage concurrentiel en est la manifestation. La principale question à laquelle il faut répondre est invariablement celle-ci : pourquoi un client devrait acheter chez vous plutôt que chez vos concurrents. La réponse à cette question définit l’avantage concurrentiel. Il doit être spécifique à l’une ou à plusieurs des deux catégories suivantes : différenciation ou avantage structurel par les coûts.
L’étape suivante consiste à mettre à l’épreuve les compétences distinctives qui vont renforcer l’idée business, celles qui sont uniques à votre organisation et difficiles à imiter par les concurrents. Un test simple consiste à les confronter à votre SWOT. L’analyse des forces doit être basée sur le caractère distinctif des avantages concurrentiels que vous pouvez maintenir ou exploiter. L’analyse des faiblesses doit tester la capacité de votre idée d’entreprise à surmonter les faiblesses structurelles identifiées. L’analyse des opportunités et des menaces met en évidence la robustesse de l’idée business pour exploiter les opportunités existantes et neutraliser les menaces identifiées.
Réinventer l’idée business :
En passant l’idée business au crible de plusieurs futurs possibles, la planification de scénarios diffère de la stratégie standard : elle permet de tester et de reformuler ce qui est tenu pour acquis, y compris la demande pour l’offre actuelle ou l’avantage concurrentiel issu de compétences distinctives.
Les résultats de la discussion initiale doivent être exprimés en termes d’objectifs stratégiques qualitatifs. Ce sont les GRANDES idées de la planification stratégique. Il s’agit notamment de domaines d’activité à développer ou à pénétrer si l’idée business est forte. Ces GRANDES idées incluent généralement l’analyse des compétences clés d’une part et du portefeuille d’activité d’autre part.
Si la conclusion est que l’idée business est faible, la question suivante est de savoir comment la rendre plus forte. Cela se traduit par la génération d’options de compétences. Les compétences peuvent être créées ou accentuées par le développement du marché existant, c’est-à-dire le développement de nouvelles compétences relationnelles distinctives sur le marché, ou par l’innovation, laquelle consiste à appliquer de nouvelles combinaisons de compétences distinctives ou à changer les règles du jeu.
Si l’idée business est solide, la tâche principale est de trouver des moyens de la renforcer. Cela conduit à la génération d’options de portefeuille d’activités. Il peut s’agir d’une croissance concentrique, c’est-à-dire d’une expansion dans des marchés similaires ou adjacents, d’un développement de marché, c’est-à-dire d’investissements dans l’accroissement de parts de marché, ou d’intégration, de fusions ou d’acquisitions dans des marchés adjacents.
Conclusion:
Le changement dans les organisations nécessite une insatisfaction à l’égard d’une situation actuelle ou de l’anxiété face au statu quo. La reconnaissance d’une menace posée par un avenir imprévisible est le terrain de jeu de la planification de scénarios.
La planification de scénarios consiste à créer plusieurs futurs plausibles pour explorer l’impact de divers facteurs sur une organisation. Elle prépare les entreprises à une variété de résultats possibles, en mettant l’accent sur la flexibilité et l’adaptabilité. Là où la Stratégie 101 consiste à définir un plan basé sur les conditions actuelles, la planification de scénarios met l’accent sur la préparation à l’incertitude, notamment en testant les fondements même d’une activité comme l’idée business.
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