La stratégie Océan Bleu n’est pas réservée aux stratèges. Elle offre un cadre puissant aux professionnels de la vente pour repenser l’ensemble de leur approche commerciale, de la qualification à la création de valeur.

Dans le paysage concurrentiel des ventes, où les entreprises se disputent les parts de marché et l’attention des clients, il peut être difficile de trouver des moyens de se démarquer. Dans les « océans rouges » surpeuplés, les marchés matures où la concurrence est féroce, les stratégies de vente traditionnelles sont trop souvent synonyme de concurrence frontale.

De nouveaux entrants peuvent parfois modifier les frontières d’un marché et bénéficier d’un avantage écrasant grâce à des caractéristiques et des fonctionnalités produit exceptionnelles qui offrent à la fois un avantage en termes de coût et de valeur. Les différenciateurs des acteurs historiques aux offres  vieillissantes se réduisent dès lors comme peau de chagrin. Les cadors de la vente peuvent encore sortir du lot. Pour la plupart des commerciaux, cependant, c’est la soupe à la grimace.

La stratégie de l’océan bleu, inventée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur livre référence, met l’accent sur la création de nouveaux marchés et la différentiation. Plutôt que de lutter sur les marchés existants (océans rouges) où la concurrence est sanglante, les entreprises devraient chercher à créer de nouveaux marchés (océans bleus) où le principe même de concurrence devient sans objet .

Qu’est-ce que cela a à voir avec les ventes ? N’est-ce pas à la direction et au marketing d’influencer ou de remodeler la stratégie ? Pas seulement. Les professionnels de la vente peuvent appliquer les principes de la stratégie Océan Bleu. Le but n’est pas de trouver des moyens de créer de nouveaux marchés, mais plutôt de tirer parti de l’approche pour redéfinir ce qui les rends uniques et revoir leurs stratégies de vente. C’est ainsi que nous procédons pour nos clients.

Construire votre courbe de valeur

La première étape consiste à obtenir une vue exhaustive des facteurs concurrentiels du marché. C’est la même approche que celle utilisée pour définir le canevas stratégique d’un marché. L’objectif est de couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur, du tout premier point de contact avec le client à la réalisation de la valeur par le client.

Commencez par votre produit phare. Impliquez toute personne susceptible d’interagir avec vos clients: génération de leads, avant-vente, succès client ou implémentation. Brainstormez sur les facteurs concurrentiels qui vous différencient, vous et vos concurrents. Regroupez ces facteurs par catégories pertinentes : il peut s’agir du produit, du service, de leur mise en œuvre ou des différentes étapes du cycle d’achat de vos clients.

Pas d’enquêtes approfondies réalisées récemment ou d’avis clients disponibles? Vous n’avez peut-être même pas encore fait de la Voix de vos clients une initiative stratégique ? Qu’à cela ne tienne. Appuyez-vous sur l’analyse de vos opportunités gagnées et perdues ainsi que sur la puissance et la sagesse collectives pour évaluer la valeur que vous et vos concurrents créez sur une échelle de 1 à 10 pour chaque facteur concurrentiel.

Vous obtenez votre courbe de valeur : une représentation graphique décrivant votre performance et celle de vos concurrents sur les facteurs concurrentiels valorisés par vos clients. Si vous disposez d’u vaste portefeuille produit et si vous adressez plusieurs verticaux, vous devez reproduire l’approche par produit et par segment. Nous n’avons jamais dit que la stratégie était un jeu d’enfant.

Appliquer le cadre des 4 actions :

Si vous êtes un fournisseur historique avec une offre vieillissante, votre courbe de valeur n’a sans doute pas fière allure en matière de fonctionnalités produit. Heureusement, dans l’univers de la vente, gagner ne consiste pas seulement à offrir le meilleur produit. Être conscient de vos faiblesses vous permettra de mieux les reconnaître et de mieux gérer les objections lors des interactions avec vos clients.

Avec un peu de chance, votre canevas stratégique mettra en évidence des différenciateurs qui vous sont propres et sur lesquels vous devez absolument vous concentrer ou activer pour mettre en évidence ce qui vous rend différent. C’est l’objectif du cadre des 4 actions.

En stratégie pure, le cadre des 4 actions est utilisé pour définir :

1. Quels facteurs doivent être éliminés : ce sont les facteurs qui sont considérés comme acquis mais surestimés par les clients sans être forcément créateurs de valeur.
2. Quels facteurs doivent être réduits en dessous de la norme de l’industrie : ce sont des facteurs – caractéristiques des produits ou services – initialement conçus pour battre la concurrence et inutilement sophistiqués.
3. Quels facteurs doivent être élevés au-dessus de la norme de l’industrie : ce sont les compromis que votre industrie oblige les clients à faire.
4. Quels facteurs doivent être créés que l’industrie n’a jamais offerts : ce sont les nouvelles sources de valeur pour vos futurs acheteurs.

En stratégie, l’objectif est de bâtir une stratégie novatrice et de mettre à jour des marchés mal desservis ou négligés. Par conséquent, l’élimination et la création sont essentielles pour stimuler l’innovation. Dans la vente, l’objectif n’est pas de redéfinir l’ensemble de la chaîne de valeur pour proposer une offre totalement novatrice et attractive. Il s’agit plutôt de se concentrer respectivement sur la réduction et l’augmentation des facteurs défavorables et favorables.

À condition que les facteurs concurrentiels que vous décidez d’activer soient réels et uniques, vous pouvez trouver des éléments immédiatement exploitables pour vous éloigner de la concurrence frontale. Pour les organisations commerciales plus ambitieuses, l’objectif sera de redéfinir complètement le problème sur lequel le marché se focalise. En un mot, façonner une vision de valeur différenciée ou un nouveau cadre de résolution du problème adressé. C’est la pierre angulaire de la méthodologie de vente Challenger Sales.

Tirer parti de l’approche

Maintenant que vous avez sélectionné ce que vous devez augmenter ou réduire pour mettre en valeur vos forces, minimiser vos faiblesses ou remodeler la vision de vos clients, quelle est la prochaine étape ? Pour répondre à la question, il faut garder à l’esprit que la stratégie océan bleu est définie par 3 critères :

• Une focalisation absolue sur les facteurs concurrentiels.
• Une divergence évidente de votre courbe de valeur par rapport à vos rivaux.
• Une accroche convaincante.

Dans la vente, le premier point concerne la qualification. Cela signifie que vous devez adopter de nouveaux standards de qualification qui vous permettent de tester l’alignement des critères d’achat existants de vos prospects avec vos nouveaux différenciateurs en prenant soin de les valider tout au long du cycle d’achat. Cela implique de ne pas respecter les règles et de s’engager très tôt avec les véritables décideurs pour vérifier si leur vision s’aligne – ou peut être alignée – avec vos facteurs concurrentiels. La simple adhésion des clients à vos stratégies de vente est un signe révélateur de votre nouvelle capacité à jouer pour gagner.

Le deuxième point relève du bon sens. Votre courbe de valeur doit être distincte de celle de vos concurrents. Si ce n’est pas le cas, c’est à vous de créer des facteurs de valeur distincts, uniques… et réels. Du gâteau! Vous êtes dans la vente, et tirer parti des principes de la stratégie Océan Bleu ne consiste pas à identifier de nouvelles fonctionnalités de produits qui pourraient être livrées par la R&D dans 2 ans. Offrir simplement une expérience de vente unique peut constituer votre différence. Regardez cependant dans le canevas stratégique de votre portefeuille produits : regrouper des offres distinctes et les marketer peut suffire à vous sortir du piège de la banalisation.

Le troisième point englobe les éléments suivants de votre boîte à outils du parfait commercial : promesse commerciale, proposition de valeur et le pitch commercial. Il s’agit de différentes versions de ce que vous faites, pourquoi vous le faites, comment vous le faites différemment et quelle valeur unique vous apportez à vos clients. Idéalement, des versions distinctes devraient être conçues en fonction des verticaux et des décideurs que vous adressez. Ces éléments permettent aux commerciaux d’énoncer clairement les avantages uniques de leur offre et la manière dont ils résolvent les sujets qui préoccupent leur audience. Ils doivent donc refléter les réponses des clients à des questions de qualification simples telles que « Pourquoi faire quelque chose, pourquoi le faire avec vous, et pourquoi le faire maintenant ».

Dans les océans rouges, la concurrence tourne souvent autour de critères d’achat existants et acceptés. Les professionnels de la vente ne peuvent pas se permettre d’attendre que le leadership, le marketing ou la R&D redéfinissent les frontières des marchés hyperconcurrentiels. En tirant parti des principes de la stratégie Océan Bleu, les professionnels de la vente ne créeront pas de nouveaux marchés.

Cependant, ils peuvent changer la donne en se concentrant exclusivement sur ce qui les différencie ou en remodelant complètement les critères d’achat autour de facteurs concurrentiels et des différenciateurs négligés ou sous-évalués par les clients. Cela peut inclure tout bonnement l’enrichissement de l’expérience de vente, la simplification du processus achat ou l’augmentation de la qualité de service.

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