Les clés pour manager vos comptes clés.

Le management de comptes clés est un pilier de la vente en environnement B2B. Le nom est éloquent: il s’agit d’adopter une approche spécifique pour les comptes les plus stratégiques. Nombre de programme échouent, sont partiellement implémentés ou sont abandonnés après quelques mois. Voici les 5 erreurs à éviter pour accélérer votre initiative comptes clés.

Le management de compte clés n’est pas un nouveau processus de vente.

Bien que le  management de comptes clés requière des compétence commerciales spécifiques et l’adoption de techniques de vente radicalement différentes, l’initiative relève de la gestion du changement.

Quand nous sommes embarqués dans la réflexion qui précède le lancement du programme ou dans des projets avancés qui peinent à générer les résultats espérés, l’erreur la plus courant que nous constatons est la suivante: l’initiative est pilotée par les ventes, et seulement les ventes pour générer plus de chiffre d’affaires. Le management des comptes clés est alors limité à une poignée de clients existants ou le seul objectif est la croissance du revenu. Des commissions substantielles sont en jeu. Les meilleurs commerciaux sont en mission pour ramasser le pactole dans les comptes les plus mûrs.

Alors que la segmentation commerciale est un prérequis de la gestion de comptes stratégiques, le but n’est pas de créer un sous ensemble de vos comptes Tier 1 ayant le meilleur potentiel à court terme et le plus facile à confirmer. Le chiffre d’affaires n’est qu’un des critères à prendre en compte avant de décider ce qu’un compte stratégique veut vraiment dire pour votre organisation.

L’absence de vision.

L’un des noms les plus surprenants que nous ayons entendus au sujet d’une initiative comptes clés est sans aucun doute “l’amélioration des relations avec nos clients”.  Comme si les parties prenantes avaient bien saisi le point concernant le fait que les comptes clés ne relèvent pas seulement de la vente et avaient décidé de prendre la direction opposée: améliorer la relation…sérieusement.

A moins de travailler pour une organisation caritative, appelons un chat un chat: vous pouvez parler d’amélioration du service client et avoir la relation client chevillée au corps. Personne n’est dupe cependant quant aux raisons sous-jacentes.

Vendre plus est bien l’un des objectifs de toute initiative KAM. Cela requiert un changement fondamental dans la manière de faire du business avec vos clients et l’implication de tous les départements: avant-vente, support, implémentation, Customer Success…

Pour réussir, l’initiative doit être présentée comme une quête dont le but est la transformation ou la survie. Cette quête doit être justifiée par des faits et des chiffres mettant en lumière les conséquences de l’inaction.  Pas par l’ambition d’un de vos cadres tentant de se frayer un chemin vers le comité de direction en créant une organisation flambant neuve.

Un rêve global qui ne tient pas compte des exigences locales.

Une fois la quête introduite, l’autre erreur à éviter est d’imposer la décision par une démarche “top down”, menée par les top managers et centralisée par le siège.

L’implication du top management est essentielle bien sûr. Le management des comptes clés est un changement organisationnel et vos leaders doivent montrer la voie. A tel point que des sponsors de votre comité de direction doivent être directement impliqués et responsables d’une poignée de comptes clés, ceux où en fonction de la maturité des comptes, des challenges rencontrés, des objectifs ou de leur connexion personnelle avec les décideurs, ils sont le plus aptes à avoir une valeur ajoutée. Et être responsable signifie qu’une partie de leur bonus annuel doit être liée à l’atteinte des objectifs sur les comptes désignés.

L’implication du top management n’est cependant pas suffisante pour obtenir l’adhésion. Les équipes locales ne doivent pas être consultées ou informées: elles doivent être responsables de l’idée même et de son adaptation aux spécificités locales ou régionales. D’une part pour éviter les guerres de chapelle qui tueront l’initiative dans l’œuf. D’autre part pour bénéficier des remontées d’information quant aux spécificités locales et régionales, sur les risques comme sur les opportunités, qu’une initiative tombée d’en haut ne manquera pas d’ignorer.

Les équipes locales, le terrain, doivent mener l’initiative et l’accélérer, au moins au début. Et pour un changement de cette ampleur, les débuts peuvent durer des années, le temps d’atteindre la maturité et le niveau de business qui justifient une entité KAM distincte.

Non-respect dans fondamentaux de gestion du changement:

La mise en œuvre d’une programme de comptes stratégiques repose sur les piliers traditionnels de la gestion du changement :

• Adoption de nouveaux systèmes : de nouveaux outils seront immanquablement nécessaires pour cibler et piloter vos comptes clés. L’upgrade de votre CRM traditionnel, par de nouveaux modules ou des paramétrages particuliers, peut s’avérer indispensable pour assurer la collaboration d’acteur divers et variés, la définition d’objectifs communs et le suivi de plusieurs dimensions : départements internes, entités clients, produits et services. Certaines plateformes d’ABM font le job parfaitement. Parfois, un document Excel ou Google bien construit peut suffire.
• Revue des processus: du pilotage de ressources aux subtilités de l’engagement avec les décideurs clés, les comptes stratégiques sont une espèce particulière de comptes qu’il convient de traiter plus que tout autre sur des principes de collaboration et d’alignement inter départements. Une extension de vos pratiques sur vos comptes Tier 1 peut fonctionner. Cependant, notamment pour les comptes internationaux, tout doit être revisité et repensé : plans de commission, organigramme formel et informel, structure de prix, processus internes de validation, cadence et contenu des meetings. Comme si vous lanciez un nouveau produit dont le Go-to-market est à définir.
• Démarrage graduel : la première étape est de s’accorder sur la liste des comptes. De multiples critères peuvent être considérés et croisés : profil de client idéal, taille du compte, potentiel de vente ou de revente, présence à l’international, culture, technologies déployées ou capacité à acheter en central. Vous ne devriez pas dépasser 50 comptes et arriver à une segmentation qui couvre les différentes étapes de maturité de votre relation commerciale : vendre pour la première fois, expansion et rétention. Testez votre approche avec un compte par commercial, par division et par zone géographique avec si possible un équilibre entre les types de compte. Accordez-vous un à deux trimestres avant de généraliser l’approche.
• Mesure et métriques: le chiffre d’affaires compte. Cependant, compte tenu des ressources dédiées à ce type d’initiative, le coût total de service est une donnée plus pertinente, donc la fameuse « Valeur Vie Client » . D’autres métriques plus tactiques telles que le nombre d’interactions avec les top décideurs ou le niveau d’engagement à des évènements taillés sur mesure pour vos comptes clés doivent être monitorées pour évaluer l’impact de vos efforts. Reportez-vous au document Bold & Sharp Sales KPIs pour plus de détails.  Les meilleures pratiques incluent des revues trimestrielles des progrès réalisés, des KPIs associés et de la liste des comptes. Tout compte, aussi reluisant soit-il, est susceptible de sortir de la liste s’il ne remplit pas ou ne remplit plus les critères prédéfinis.

Les mauvaises ressources, les mauvaises compétences.

L’égo est le principal obstacle à surmonter dans la mise en œuvre de programme de comptes clés. Erreur de débutant : vous enlevez le pain de la bouche à vos ressources locales en prélevant tous les comptes à fort potentiel. Pire : vous affectez en plus les meilleures ressources à votre initiative KAM. Dans les deux cas, ceux qui ne font pas partie du programme KAM se sentent mis sur la touche. Pour rebondir sur le point abordé dans la section sur la gestion du changement, visez un impact minimal sur les équipes locales, embarquez-les en tant qu’agents du changement, officialisez leur appartenance à l’organisation KAM dédiée, même si cela requiert une organisation matricielle. Et ne lésinez jamais sur le double booking pour stimuler et récompenser la collaboration inter équipes.

Lorsque vous constituez vos équipes, la vente complexe et la capacité à engager avec des interlocuteurs de haut niveau sont deux compétences essentielles à évaluer. Toutes les superstars de la vente ne sont pas taillées pour une initiative KAM. Jusqu’à ce que votre organisation devienne une entité distincte – ce que peu de vendeurs B2B peuvent se permettre – le management par influence est un prérequis. Tout comme la résolution de problème, la vision, la collaboration et l’orchestration.

A part des commerciaux expérimentés, des consultants avant-vente, des responsables d’offre, des Customer Success managers ou des managers de projet peuvent endosser le rôle de manager comptes clés avec succès. Pas tous, pas sur tous les comptes. Assurez-vous avant tout qu’ils ont les bonnes aptitudes et les bonnes attitudes sur deux dimensions : business et assertivité. Devenir un partenaire privilégié d’un décideur haut niveau dans un compte clé ne signifie pas qu’il faut dire oui à tout ou se focaliser sur une relation sans vague. Testez-les sur des clients présentant un risque faible et donnez-leur le temps d’apprendre au sein de l’équipe. Vous saurez s’ils sont à a hauteur quand viendra le temps de régler un problème majeur.

Le management des comptes clés est une voyage qui implique contribution et collaboration de nombreuses ressources, pas une initiative confinée au département commercial. Si vous êtes bloqué en phase d’analyse avant de lancer le programme ou si vous avez lancé le programmes mais peinez à obtenir des résultats tangibles, faites-nous signe : nous saurons vous aider.

Contactez-nous sur Bold and Sharp. Suivez-nous sur Bold and Sharp.

Think. Good selling.