Ce que le Sales management peut apprendre du Lean.

Lean veut dire rapide, vif, souple, élancé. Réputé pour ces outils, il serait réducteur de cantonner le Lean à une batterie d’instruments et de méthodes. Le Lean est avant tout la capacité d’agir et réagir vite grâce à un mode de pensée et une organisation agiles où satisfaction client, satisfaction des employés et amélioration des processus en équipe sont au cœur de la philosophie d’entreprise. Des notions simples comme l’implication des employés, la collaboration et l’élimination des silos, l’expertise métier et la poursuite de la qualité sont immédiatement transposables. Voici 6 concepts Lean susceptibles d’inspirer tout manager, et qui peuvent servir de feuille de route, particulièrement les managers de niveau 1.

1-L’esprit Kaizen:  le mot Kaizen est la fusion de deux mots japonais dont le sens est pour l’un « changer” et pour l’autre “bon”. Le Kaizen est donc le changement pour le meilleur. L’objectif est d’introduire une amélioration continue pas à pas. Cela ne veut pas dire sans vision ou innovation. Cela signifie la fin du changement radical au profit d’un changement plus progressif mais continu. Pas à pas ne veut pas dire lentement. Ce changement est inspiré par les employés. Adhésion, contribution et modération : voilà ce que nous apprends le Kaizen. Cela signifie aussi  la fin des soi-disant meilleures pratiques. Autrement dit : arrêtez de se comparer aux meilleurs au risque de se perdre et jouer sa propre compétition.

2-Le Gemba client : le Lean se pratique sur le Gemba, terme japonais qui signifie “ le vrai lieu où les choses se passent”. Premier Gemba :  l’expérience client. Il convient donc susciter l’expression libre des client sur leur expérience. Avis clients, réclamations et retours clients sont le premier espace qui permet de pratiquer le Gemba client. La construction d’une communauté clients, d’un cercle de clients acteurs de vos décisions et orientations stratégique en est un second. Rien ne saurait toutefois remplacer le contact terrain. Conclusion : sortez de vos tableurs et de votre CRM : rencontrez vos clients, c’est l’unique manière de découvrir la magie de l’outil , pas seulement le rapport coûts bénéfices mais l’attachement de vos clients à votre offre – le sourire du client.

3-Le Gemba atelier : c’est là où les produits sont fabriqués, où s’exerce votre activité. L’accent est mis sur l’observation des faits. Où et quoi regarder ? Les erreurs, la fluidité du geste, l’espace de travail, les processus d’escalade et d’implication. Le Gemba atelier est couplé au Standard, outil transverse du Lean évoquant la meilleure manière d’effectuer une tâche et l’adoption des solutions adoptées par les meilleurs. Comme pour le Gemba client , il s’agit ici d’apprentissage continu, d’être en chemin pour continuer à innover et progresser. Au-delà de la relation privilégiée ainsi créée, le lien est créé entre objectifs de l’organisation et préoccupations locales. Enfin, c’est le lieu de l’humilité où reconnaitre ses erreurs et les fausses bonnes idées prévaut. A garder comme boussole lorsque votre culture devient toxique et vos valeurs sont mises à mal.

4-L’engagement des collaborateurs : l’employé est le cœur et le moteur de la réussite de l’organisation. Il convient donc pour chacun d’entre eux:

• De confirmer sa capacité à respecter les standards et sa capacité à reconnaître sa propre performance par rapport aux standards fixés. Il ne s’agit pas seulement de mesurer la performance mais de s’assurer de la clarté des critères d’évaluation et de l’engagement de l’employé en tant qu’agent de sa propre réussite.
• D’identifier la surcharge de travail, l’instabilité et le gaspillage: le travail demandé est-il raisonnable par rapport aux ressources et outils existants? L’employé est-il en sécurité physiquement et psychologiquement? Le manager est centré sur l’optimisation des processus,  l’élimination des obstacles, la réalisation de l’employé en tant qu’individu et la réalisation des équipes en tant qu’entités autonomes.

5-Le manager coach : Le coach Lean s’apparente donc plus à un coach sportif. Il est en cela bien adapté au poste de manager de niveau 1, proche du terrain. Le manager s’apparente davantage à un leader technique. On retrouve ici un concept cher à la philosophie chinoise où « le meilleur souverain est ignoré du peuple»: manager comme si vous n’aviez pas d’autorité et se discipliner pour ne rien faire soi-même. D’où le focus sur le développement, la délégation et l’identification des futurs leaders pour porter les sujets jugés stratégiques.

• Pouvoir, stratégie et charisme ne sont pas essentiels. Cela ne veut pas dire manager sans vision mais Le rôle est plus de maintenir une direction claire de progrès en partageant les objectifs et les progrès. Le mur de qualité a pour but de contrôler mais surtout d’apprendre. Il s’apparente aux tableaux de bord du manager commercial, à vos KPIs, à la gestion des opportunités et du pipeline.
• Les bacs rouges sont un procédé industriel consistant à isoler les pièces défectueuses: c’est votre analyse des opportunités perdues, dont il convient de scruter régulièrement le contenu pour apprendre. Le message ? clarté et de simplicité. Adopter des KPIs limités tels que l’écart réalisé vs. objectifs, le taux de transformation ou le taux d’affaires gagnées. Le reste, gardez le pour vous et vos manager meetings.

6-Culture du feedback et de la responsabilité : Le travail du manager consiste donc à :

• Rendre les objectifs et processus visibles pour tous pour partager une compréhension intuitive et instantanée de l’état de l’activité. Identifier les problèmes ensemble.
• Formuler les problèmes par une approche bottom-up et rechercher les causes racines. La technique des « 5 pourquoi » aide à éliminer les suppositions et à se concentrer sur les fait.
• Proposer et lancer les mesures correctives : développer l’initiative et un environnement où chacun doit pouvoir progresser pour être moteur du changement et de sa propre évolution.

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