Au-delà du NPS et pour une approche totale du succès client

Le clivage entre les départements des ventes et Customer Success est au moins aussi connu que celui entre les ventes et le marketing.

Dans l’Index Bold & Sharp Sales & Marketing, l’expérience client est évaluée dans la sous-section “Alignement” de la catégorie « Excellence » du cluster “Moteur de croissance”. La réussite client est en effet un élément crucial des activités et des processus dans lesquels les organisations doivent « exceller » pour créer et capturer de la valeur.  D’où l’importance de comprendre que l’expérience client débute dès le premier contact commercial. Celle-ci est censée se poursuivre naturellement grâce à une collaboration fluide entre les départements des ventes et Customer Success et se traduire par des indicateurs qui vont bien au-delà du NPS.

Nous vous invitons à passer en revue les prérequis pour passer d’une mesure basique de la santé Client à une expérience totale de la réussite client.

L’expérience client est réelle :

Cela nécessite de répondre aux critères suivants.

Tout commence avec les ventes :

Un moyen simple d’améliorer l’expérience client consiste à aligner votre processus de vente avec façon dont vos clients achètent, non sur votre méthode de vente. La valeur doit faire partie de chaque étape.

Une expérience client de qualité se mesure par ailleurs au regard de votre capacité à partager avec vos clients une perspective différente, du premier point contact à la conclusion de la vente. Une perspective différente peut relever simplement du « storytelling » ou d’un partage d’expérience dans une industrie ou auprès de décideurs spécifiques. Elle peut également être surprenante ou provocante et introduire auprès de vos client une nouvelle manière d’aborder le problème qu’ils souhaitent résoudre, de mener leur processus d’achat ou de hiérarchiser leurs critères de décision.

Il se peut que vous n’ayez aucune perspective, mûrement réfléchie et ajustée au fur et à mesure de vos conversations, à partager à ce stade pour supporter votre effort de vente. Assurez-vous dans ce cas que vos commerciaux sont compétents pour instinctivement s’adapter, personnaliser leur approche et se différencier au vu de situations commerciales diverses et variées.

La valeur client est délivrée et mesurée :

Si votre expérience de vente est excellente mais que vous ne tenez pas vos promesses, l’expérience client est tout simplement horrible. Et votre NPS le sera aussi. D’un autre côté, si vous obtenez un NPS correct et que vos clients vous quittent, vous n’êtes pas mieux loti.

La vente de la valeur est une conversation à double sens qui ne s’arrête pas à la signature. Et la création de valeur débute précisément le premier jour de mise en œuvre. Elle nécessite un engagement sans relâche jusqu’à ce que la valeur promise soit mesurée et que les actions correctives prises en conséquence.

Le NPS ne suffit pas à mesurer la satisfaction client. La valeur doit être validée auprès des bonnes personnes (pouvoir) et confirmée par des preuves irréfutables telles que la volonté et l’engagement des décideurs sur une roadmap commune de collaboration et d’expansion.

Une relation fluide à tous les niveaux :

Dans l’Index Bold & Sharp Sales & Marketing, la réussite client fait également partie du cluster « Éliminer les frictions et favoriser la collaboration ». Quelles en sont les implications ?

Les équipes ventes et Customer Success sont alignées :

Alignées, voire intégrées. L’équipe Customer Success doit être impliquée dans les activités élémentaires des équipes de vente. Les Customer Success Managers (CSMs) assistent aux sessions de Forecast, à minima celles qui ouvrent et clôturent le trimestre en cours. Les opportunités commerciales majeures sont partagées et l’avis éclairé de CSMs est le bienvenu. Ils ne sont pas seulement invités en tant qu’observateurs avertis mais activement impliqués, y compris dans les actions et décisions qui en découlent.

L’équipe Customer Success doit également être impliquée dans les activités stratégiques telles que les plans de territoires et les plans de comptes clés. Première étape : s’assurer que les territoires des CSMs s’alignent sur ceux de l’équipe commerciale. Si Les ressources disponibles peuvent parfois représenter une contrainte, l’appairage doit cependant idéalement prendre en compte le triptyque suivant : compétence, séniorité et complexité des comptes. L’objectif est de ne plus avoir deux équipes, l’une pour les ventes, l’autre pour la satisfaction client mais une équipe unie en charge du revenu.  Pour cela, évitez d’imposer aux commerciaux plus de deux interlocuteurs, qui plus est aux compétences pour le moins variables.

Cherchez la complémentarité et le partenariat : des paires gagnantes qui travaillent en équipe et peuvent se challenger mutuellement lors des discussions d’expansion ou de rétention. Alignez les systèmes pour stimuler les bonnes attitudes. Le plan de commissionnement doit par exemple motiver les CSMs sur la bonne tenue du projet, l’alignement organisationnel, l’engagement client, l’accès aux décideurs clés et la valeur délivrée. Des bonus ? Pourquoi pas sur leur contribution avérée à la génération de revenu ?

Les responsabilités et les tâches sont clairement définies :

Théoriquement, les descriptions de poste sont un bon point de départ pour définir les mission, les rôles et les responsabilités entre les ventes et le Customer Success. Il ne devrait pas y avoir de chevauchement. C’est là que la théorie se confronte à la réalité de la nature humaine, de l’ego et, finalement, des silos organisationnels.

À moins que vous ne soyez une startup et que vos commerciaux se concentrent uniquement sur le nouveau business, peu importe ce qui se passe après la signature, soyons clairs : plus l’enjeu de revenu est élevé, plus la responsabilité du cycle de la valeur devrait incomber aux commerciaux, de la génération de revenu au succès clients. Cela inclut la communication interne -transversale- et externe – avec les clients -. Considérez-les comme des orchestrateurs et recrutez-les en conséquence.

Si silos et egos nuisent toujours à votre organisation, réunissez les deux départements pour redéfinir les rôles et responsabilités par types de compte. Restez flexible. Pour les comptes stratégiques, assurez-vous que le plan de compte clarifie le « quoi » et le « qui ». C’est là que des décisions doivent être prises conjointement pour aller au-delà de la description de poste. D’autres impératifs business influencent l’ajustement des rôles entre vente et Customer Success. C’est particulièrement vrai pour les opportunités stratégiques d’Upsell et cross-sell. l’objectif est de vendre du lourd, non de s’en tenir à une description de poste ou à une matrice RACI.

Feuille de route : ventes ou Customer Success ?

Les actions et les priorités des CSMs doivent être axées sur la rétention maximale grâce à la réalisation de la valeur et sa validation par el client.

Les CSMs peuvent s’approprier le parcours client après-vente si l’équipe de vente es focalisée sur la croissance rapide et les nouvelles affaires. Cependant, plus l’organisation est mature, plus il est pertinent que les commerciaux maîtrisent l’intégralité du cycle de revenu. Les objectifs et les priorités des CSMs deviennent dès lors une section de la stratégie de vente, notamment sur les comptes Tier 1, et doivent être validés en tant que tels par l’organisation commerciale. Dès lors, le scoring de compte, le ciblage et les plans de compte sont pilotés par les ventes.

L’attention et les efforts du CSM sur la valeur délivrée, la création d’une vision partagée de la solution et l’engagement à haut niveau s’inscrivent dans la continuité d’un effort de vente global.  Ces actions peuvent générer des frictions et requirent donc un certain niveau d’assertivité. Il est nécessaire pour les CSMs de sortir de leur zone de confort et d’élever leur niveau de jeu : alors, qu’attendez-vous pour les former aux fondamentaux de la négociation et de la vente ?

Pas de clients, que des ambassadeurs :

La vérité est dans l’action :

Le taux de rétention est peut être votre ratio privilégié et est sans doute marginal. Bien qu’il soit essentiel de le monitorer, il ne doit pas s’agir du seul indicateur. Les départements Customer Success exceptionnels vont bien au-delà.

Ils cherchent à créer un sentiment d’appartenance chez les clients afin qu’ils soient fiers de partager leur lien avec la communauté que vous avez créée. La satisfaction des clients est donc mesurée à l’aide d’indicateurs clés et d’actions concrètes. Par exemple :

Métriques:

• Valeur vie brute du client : elle correspond au montant moyen des commandes × achats moyens par an × durée de rétention moyenne en années.
• Valeur vie nette client : il s’agit de la CLV moins les coûts d’acquisition, de rétention et ceux associés à la croissance future.

 Actions:

• Les leads transmis par les clients : ce sont de véritables indicateurs du sentiment des clients et de leur loyauté.
• Témoignages clients : les clients témoignent à travers des communiqués de presse, des business cases ou évangélisent pour vous sur les réseaux sociaux.

La combinaison de ces mesures et actions définit la santé globale du client et la véritable mesure du succès client. C’est ce que nous appelons la Valeur Vie Client dans la Vraie Vie. Dans notre prochain article, nous explorerons ces métriques en détail.

Les clients prennent place à votre table :

Si nous sommes d’accord sur le fait mesurer le succès clients va bien au-delà du NPS, nous pouvons aller plus loin. Les indicateurs commerciaux sont importants, mais ce n’est plus le sujet ici. L’objectif est de mesurer dans quelle mesure vos clients appartiennent à votre communauté et comment vous leur rendez la pareille. Les questions ci-dessous peuvent vous aider à déterminer si la réussite client est vraiment ancrée dans l’ADN de votre organisation :

• Qu’advient-il des bonnes idées partagées dans votre Comité Client? Êtes-vous prêt à admettre que vous vous êtes peut-être trompé et à modifier votre feuille de route ou votre stratégie produit en conséquence ?
• Lorsque les clients adoptent vos nouveaux produits et partagent des données qui vous aident à améliorer ou à ajuster votre offre, qu’obtiennent-ils en retour ?

Le travail de l’équipe Customer Success n’est pas de faire des présentations PowerPoint sur l’utilisation optimale de vos produits ou de rendre les client heureux. Les NPS, notamment lorsqu’ils sont accordés par des utilisateurs ou le management intermédiaire, ne disent pas tout. Le vrai Succès Client requiert d’aligner les équipes de vente et de Customer Success, de favoriser une communication transparente et de donner la priorité à la création de valeur, de la première interaction commerciale à l’implémentation.

Dans la partie 2 de notre article sur le Succès Client, nous allons approfondir la mesure de la réussite clients et partager des méthodes non conventionnelles pour la monitorer. Restez connectés!

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